Page 18 Volume 11, Número 3, 2003

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mica impõe restrições importantes no, apa- imperioso garantir que os indicadores a consi-
rente, necessário aumento de recursos para derar reflictam o que de mais importante há
a saúde. para monitorizar.
Neste contexto, a utilização de indicadores A comparação de indicadores e a definição
de desempenho é introduzida como ferramenta de requisitos (cumprimento obrigatório) e de
de análise da eficácia da utilização de recur- critérios (para estabelecimento de patamares
sos, entendida como a capacidade de gerar de desempenho/actuação) pode ser útil no
cuidados de saúde, com a introdução de novas âmbito de uma instituição individual, assim
práticas que permitam obter melhores resulta- como para determinada região ou país.
dos (outcomes). Por outro lado, a comparação de resultados e
O descrito pode ser traduzido pela equação: práticas associadas, com outras instituições
Estrutura (recursos) + processos = resultados semelhantes, permite maximizar a melhoria con-
Um indicador pode ser definido como uma tínua das organizações, ao nivelar pelo melhor
medida (específica e quantificável) que permite desempenho. É assim possível criar activida-
determinar o desempenho de funções e pro- des de “boas-práticas” (benchmarks) a serem
cessos ao longo do tempo. Os indicadores são, empregues para a melhoria de outras organiza-
geralmente, expressos como uma taxa ou ra- ções de saúde.
zão, o que os torna mais úteis quer para iden- A medição destas melhorias deverá ser efec-
tificar e medir tendências, quer para fornecer tuada nas vertentes qualitativa e quantitativa,
dados comparativos entre instituições seme- nunca esquecendo a componente de custos,
lhantes. tornando mais enriquecedora a análise global
Um indicador possui diversas características de resultados. As medições quantitativas forne-
intrínsecas, devendo ser: cem informação objectiva, enquanto que as
• Válido. qualitativas envolvem percepções e, portanto,
•Digno de confiança. subjectividade. Deverá haver um equilíbrio na
•Mensurável. associação das duas para obter resultados mais
• Objectivo. fiáveis. Estas práticas são frequentes no sector
• Dinâmico. industrial e transponíveis para o sector da saú-
De acordo com a equação apresentada ante- de, permitindo aumentar a satisfação dos clien-
riormente podemos, muito claramente, definir tes e a investigação em novos produtos e/ou
três tipos de indicadores: soluções.
• De estrutura – referentes aos recursos (hu- Comparando as melhores práticas, os gesto-
manos e materiais) e à disponibilidade dos res/decisores poderão fundamentar com maior
mesmos. rigor as decisões de mudança que indubitavel-
• De processo – referentes a todas as activi- mente acabarão por condicionar a evolução da
dades desenvolvidas. Na grande maioria respectiva organização.
das vezes suportados em protocolos clíni- Cada vez mais a decisão tem de ser funda-
cos. mentada na evidência adquirida a partir dos
• De resultado – referentes ao efeito produzi- resultados, avaliados de forma credível e clara,
do por um determinado conjunto de recur- o que só é possível com instrumentos precisos,
sos quando associados/consumidos por um fiáveis e reprodutíveis.
processo.
Para o cálculo de indicadores é necessário Bibliografia
garantir que os dados são precisos, completos,
consistentes no tempo, oportunos, comparáveis 1. Treasure T. Lessons from the Bristol case. BMJ 1998;316:1685-6.
2. Department of Health. The NHS modern and dependable: a natio-
e reprodutíveis. Não podemos esquecer que os nal framework for assessing performance. Londres: Department of
dados são somente informação após tratamen- Health 1998.
to e que representam coisas, factos e conceitos 3. McKee M. Indicators of clinical performance. BMJ 1997;315:142.
4. Davies HTO, Crombie IK. Interpreting health outcomes. Journal of
armazenados em determinado formato. Evaluation in Clinical Practice 1997;3:187-99.
Visto a recolha de dados para o cálculo de 5. Department of Health. The Patient’s charter: raising the standard.
Londres: HMSO 1991.
indicadores e a manutenção de bases de da- 6. Berwick D. A primer on leading the improvement of systems. BMJ
dos poderem exigir muito tempo e recursos, é 1996;312:619-22.

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